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关于龙湖的PMO成本管理体系的深度探讨
发布时间:2019-08-09
 

讨论嘉宾: 烽火 拈字 通赢 天歌 蔷薇

拈字:工程造价方面的专家,著有《工程量清单计量规则原理及应用》等专著.

烽火:地产成本与流程管控专家

通盈:清华博士,设备.成本.风险管控专家


本讨论精华提纲:

1、龙湖的PMO成本管理体系

2、龙湖的工作压力

3、龙湖体系的若干问

4、龙湖的建安成本科目设置深度讨论


拈字:啥时候有空,讨论一下龙湖那个成本管理实施细则,如何?粗看了一眼,大架构是不错的。管理架构也很有特色,值得研究一下。


1、龙湖的PMO成本管理体系

网友拈字:

先给大家解释下PMO:project management office,即:项目运营决策机构。PMO的中间审核过程,是穿插进集团整体管理流程中的,不仅仅是地区公司项目运营决策机构,只是龙湖限定在地区公司这个级别。


龙湖在这个管理体系中体现出的二大特点:

1、龙湖的这个成本管理体系,采用了国内地产公司比较少见的PMO审核机制,简化了管理流程,全面提高了管理效率。这是一个大的特点。

2、这个管理体系,对管理节奏的要求相当高,对各个时间结点的要求很明确。各工作之间的先后次序和穿插要素也说得很明确。整体的节奏感相当强。


但它的问题也相应地出现在这二个特点上:

1、PMO的中间审核过程,是穿插进集团整体管理流程中的,而PMO架构中有相当的人也是出现在后续审核中。理论上讲,重复的后置审核,必将会产生管理失效的问题。比如在PMO上决策的失误,后置审核就有权去矫正这个失误,从管理权限上讲,这实际意味着否定了PMO的决策。

2、龙湖将地产开发的节奏控制的很严格,这也给复杂决策带来了难以回旋的管理问题。象酒店、综合体等项目,由于招商的影响,很多决策是需要重复及中间决策的。如果按龙湖的这个管理节奏,复杂项目在几个来回的节奏冲突中,很容易产生管理失效。


其他网友:

分析的好透彻。那么龙湖现在开发的产品还主要是住宅,采用这个PMO是不是管理的应该还不错呢?


网友拈字:

在具体操作手法上,比如管理科目、估算手段、合约架构等方面,我觉得龙湖这个体系还有提高的空间。当然,这个也只是一个感觉,以龙湖的节奏,很多东西不见得一定要做到什么标准。这个要讨论起来看了。


网友烽火:

PMO是龙湖管理的最大特点,也是它成功的一个重要因素,一个核心竞争力。

现在一些企业也想学PMO,但学不好,因为配套的支撑不足。


网友通盈:PMO肯定是重庆建筑大学给龙湖出的点子,也是香港理工的一个嗷头。PMO中的东西有两点难:一个流程;一个前置条件,就是PMO会把项目分解成一个一个里程碑或者是关键点,然后需要的资源,在各个部门里面进行协调。想法很简单,但是这种布尔什维克的假想,肯定有与现实不吻合的地方,比如楼盘销售进度,中国的购买者心态不成熟,会有追风心态,但由销售导致的假想情况能够预置吗?

不过这个东西也有好的一面。它的预置空间里面已经有大部分假设条件,而且也是项目具体总结的结果,所以也可以减少盲目的管理项。

由此可见PMO并不是一个包治百病的东西,这个需要一个成熟的机制。同时还有10%的购买者的成熟心态,这个东西也不是什么新玩艺。


网友烽火:是的,需要成熟的机制,所以很多企业搞不了,例如说产品标准的支撑、专业协调的文化、领导责任制、考核与激励等等。龙湖是结果导向的企业,也就是PMO上提出来目标,大家努力去实现就好了,中间不管你怎么去实现,最后考核,没实现,对不起,走人,或者降职。我们看龙湖的文件,专业上怎么实现的很少,因为龙湖认为,我挖你过来你,就是专业上的牛人,我给你目标就好了,具体怎么做,你自己应该很清楚。而这种人力资源管理模式,也是计划前置、结果导向的一个必然结果。


其他网友:听起来龙湖的这个PMO是属于理想状态,但是龙湖把它给实现了。


网友烽火:从管理节奏看,龙湖的PMO就是在做计划运营,龙湖的计划运营已经成为行业的标杆了。但是关于PMO的理想化,也没有完全实现,问题还是很多的。PMO主要是制订流程、调配资源,相当于原来铁路单位的调度中心,就是这个作用。但是你知道的,铁路调度中心也会出问题。


其他网友:

万达的三个决策委员会也与这个PMO差不多。但万达更注重的是进度,它里面的沃尔玛管理模式比较重。它的决策层集中在顶端,下端只管做快速复制和执行。


2、龙湖的工作压力

网友烽火:

龙湖为什么压力那么大?因为PMO是前置管理,前面把目标提出来了,中间缺乏弹性,并在后端加上严厉的考核与激励,于是大家压力大了,因为中间变数太多了,要改变中端从而实现目标,大家要付出非常多的努力。


其他网友:

可以理解了为什么龙湖的压力这么大。


网友烽火:

给你一个目标,这个目标是很难的,中间怎么做,你自己想办法,后面跟着考核,就像头上一把剑,你压力大不?


其他网友:

是啊,直指时间目标节点,高度的计划管理和前置任务管理思维包裹KPI体系,里面的人的压力可想而知。


网友烽火:

总结的很准确。


3、龙湖体系的若干问

其他网友:

按照龙湖目前的PMO管理模式,感觉龙湖把进度计划线绷得很紧。万一他前面假设的都实现不了,会不会出现手忙脚乱甚至毁灭的情况呢?


网友通盈:不会手忙脚乱,他有机制,或者叫做绿色通道,就是PMO的最高权限。可以调集资源集中处理,提出解决方案,或者直接把问题上升高度后,直接由老板们定。但这样的结果是大家宁愿去PMO。这个与ZF中的MT有点相似了,而真正的项目部就会很惨。


其他网友:

原来是这样。所以龙湖开会的时候,不会出现工程部或者采购部说,你定的这个目标实现不了,不然你自己去试试或者你自己去按这个价格买的情况了吧?


网友通盈:

动作起来是照搬,然后处理突发事件就行了。


其他网友:

龙湖前面制定目标的时候,得经过一番激烈博弈吧?但是这样会不会影响开发的速度?


网友通盈:

所以,就像我说的设计模块化,就可以固化时间成本。PMO固化项目管理之后,项目部的管理也就间接模块化了。一般而言除非是解决突发事件,由于计划前置了,不会影响到进度。


网友烽火:

龙湖项目启动会在定位阶段开,啥东西都没有,谈不上进度。


其他网友:

那它其实也和万科的标准化有异曲同工之妙?


网友草秧:

我的一个感觉是,龙湖的PMO建立在标准化(产品及项目管理成果标准化)基础上,并依靠专业人员强大的专业能力及PMO人员的专业决策能力,自上而下的下达目标并进行目标控制。

万科也有POM概念,正好反着,是从下而上的,由各部门提出自己的计划目标,然后形成整体的计划目标。

万科学习标杆,学了惠普的PMO。明确公司愿景、宗旨,大家在共同愿景下“发展共同工作计划”指导我们的行为,并对其进行考核。这有点虚啊。


其他网友:

万科的这种,对于高层来说,会不会不好掌控?


网友草秧:

我今天看了看之前烽火讲的万科关键词,共享和交圈,这些是建立在万科职业经理人及专业的企业文化基础上的。如果没有良好的职业经理人制度,怎么可能实现自下而上目标体系的建立,所以万科人也很累,目标是大家制定的,那么大家就为了这个目标疲于奔命了。现在的万科计划经营管理做得还是不错的——那么烽火,万科在城市公司的PMO贯彻了吗?


网友烽火:

万科的计划,是基于里程碑计划,每个部门提出来,然后涉及到各部门交叉部分进行沟通。万科没有真正意义上的PMO。


其他网友:感觉万科比较人性化一点。我感觉的是,万科是自己设个圈,让你自己往里钻,龙湖是,我给你个圈,你一定要往里面钻。万科的管理模式是过程管理;而龙湖则是结果导向。但是一个规模的地产公司做一份相对科学的项目计划,不是应该自上而下的制定计划吗?制定后项目计划的推进实施下去应该才是最难的。


4、龙湖的建安成本科目设置深度讨论

网友烽火:

既然说到龙湖的成本管理,那大家进一步讨论一下龙湖的成本科目,大家应该知道,龙湖的成本科目很简单,简单的成本科目,究竟会带来怎样的问题?这些问题龙湖是通过什么方式解决的?


网友拈字:

龙湖的成本科目并不简单啊,基本上就是他的最小管理单元。龙湖集团成本费用有128项,龙湖的科目看起来真的不算简单。


网友烽火:

对,楼上展示的就是龙湖的科目,为什么我说比较简单,看一下01-05,如果大家有其他企业的成本科目,可以对应看一下建安工程的科目,相比之下,龙湖的科目是很粗的,从成本控制角度来看,这种科目设置,有很多的问题。


网友fish:

 

嗯,重点在建安部分,真的非常的粗啊,为什么其他公司建安科目是重点,而龙湖反而弱化建安部分,将其笼统在一起?


网友拈字:

建安成本要细分其实很容易,很容易列二级科目的。关键与采用的计价方式有关。


其他网友:

我这里也有个龙湖前年的模板,建安成本单独分细了的

 


网友fish:

这个是测算模板的建安科目。

 

这个二级科目似乎又太细了。

成本目标的成本科目,我个人认为不一定要定得过细,二级科目不列入成本目标,不见得就不能设定为管理基准,实际上,成本目标编制依据及编制方法,就象我们做工作结算一样,应该是整体结算工作的完整支撑,不能也不应将它们分开来看待。


网友烽火:

其实已经不是成本科目,而是龙湖的测算科目,恩,是测算模板下的,并非其真正的成本科目。


其他网友:

是的,龙湖成本科目一般就三级。


网友烽火:

我看像龙湖的,但我看到的龙湖的科目,都是到三级,这个细到5级的没看过。具体的都是在测算表中增加测算科目,但测算科目不归集数据的。我觉得你的科目来自测算表,更细化的应该还是龙湖的测算科目。


网友拈字:

龙湖的这个成本科目版本有一个大问题,就是分判方式对住宅工程的倾向性过强。万科的科目也是这个特点......所以商业地产如何做成本科目,并与管理方式结合起来,这个倒真是一个管理课题。


其他网友:

其实我觉得科目太细根本没必要!太细化,只能说无法控制成本,根本没这个必要~~自己给自己找麻烦的......商业地产的可以粗一些。另外科目细的话,变更费用会不会比之前预计的要多?

尤其是建安,变更最多,而且在实际施工中,设计变更经常发生。


网友拈字:

变更是属于动态成本监控方面了。


其他网友:

成本测算的话,精装修可以做细点,图纸有了,材料定品牌和标准。如果有固定的供应合作商,是可以定的。


网友烽火:

恰恰相反,行业里面精装修科目都是比较粗的,土建和安装科目一般要比龙湖细。


网友拈字:

管理层级的科目过细是没必要,但从估算方法的标准化角度来说,可以设定的很细,这个是非管理层级,而是作业书层级的事了。应该是越标准越有价值,只是要做到真正的效率化,这个就是大学问了。


其他网友:

是的,测算科目要细化,控制科目就没必要了。这个跟公司管理精细度有关系,看一下中海的科目,就知道他们有多细。


网友拈字:

中海应该是成本科目与测算科目的一个结合。成本工作理应如此开展。另外科目太细确实不利于管理, 但测算一定要细,而且要标准化。


其他网友:

但龙湖的建安科目也未免太粗了吧,这块怎么说是个大头。太粗了也不好控制。


网友烽火:

龙湖的科目上,建安的是太粗了,仅仅有一个建筑、一个安装、一个精装修。这个对于成本控制是不够的,但龙湖有其他的体系来保证这么粗的成本科目,能够有效运作。


其他网友:

您是不是认为龙湖的成本科目并不适合其他房地产企业?


网友拈字:

适合啊,因为龙湖的执行版成本目标里,建安都是按最小管理单元的合同来设定的。


【本文来源于网络,由明源地产云采购综合整理,发布与2014年07月-27日】




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